mardi 22 octobre 2013

La métamorphose des éléphants 8-La circulation des idées nouvelles

1-Une autre question est de savoir à quel niveau faire rencontrer les problèmes et les solutions.Au XVIIème siècle, à la question « qui définit le bien commun? », Hobbes répondait  : « c'est le souverain » alors que pour Locke : « ce qui est commun l'est à partir du consensus entre les citoyens ». Dans le même esprit, à la question « qui doit conduire le changement dans les armées ? », plusieurs visions sont possibles. Elles sont généralement le reflet de la société.

Comparons par exemple, les processus d’évolution soviétiques et américains pendant la Seconde Guerre mondiale.

Dans le premier cas, la Stavka, accumulait les comptes-rendus et les données diverses, 60 gros volumes pendant l’année 1942, puis réécrivait d’un coup tous les documents doctrinaux pour ajuster les normes réglementaires aux observations.

Le processus américain est radicalement différent. D’essence libérale, il se fonde sur l’initiative personnelle. La vérité n’est pas censée se trouver dans une autorité centrale mais dans les unités au contact des problèmes. On fait donc confiance à la capacité d’initiative dans le cadre d’une doctrine très souple fournie par le haut-commandement, à l’instar des ouvriers qui ont construit le bâtiment du Pentagone en 1943 avant même que les plans soient terminés.

Cette doctrine n’a pas un caractère dogmatique et ne dicte pas les solutions aux problèmes. Le rôle du commandement  est alors non seulement de collecter l’information mais aussi de la faire circuler. Les débats sont encouragés, Une multitude de manuels et documents de type « Battle Lessons » est diffusée et, en pleine campagne de 1944 en Europe, des voyages d’état-major sont organisés sur les lieux des combats récents. Parallèlement à ce processus interne, un réseau d'observateurs, pour la plupart des historiens, suivent et analysent les opérations de manière indépendantes (1500 rapports sont ainsi établis sur les combats en Europe pendant la Seconde Guerre mondiale).

On retrouve là la même problématique entre le combat « tiré par l’avant » ou « poussé par l’arrière ». Dans le premier cas, on laisse les unités de combat exploiter immédiatement les opportunités qui se présentent et on pousse les moyens et les réserves vers ceux qui réussissent. Dans le deuxième cas, on centralise les moyens pour les concentrer sur le point décisif.

2-L’avantage de la première méthode est sa rapidité, son inconvénient est la dispersion, d’où la nécessité d’un cadre de pensée de l’action suffisamment large pour laisser de la liberté tout en encadrant les efforts dans une certaine direction.

C’est le cas pour l’US Army en Europe en 1944, ce n’est pas le cas pour la même US Army en Irak en 2003 lorsqu’apparaît la guérilla car il n’y a pas de doctrine de contre-guérilla. Chacune des quatre divisions américaines présentes à ce moment là mène sa propre guerre, parfois en incohérence totale avec les voisins ou les unités relevantes. Cela peut fonctionner, comme avec la 101e division du général Petraeus, mais dans l’ensemble c’est un échec complet.

3-L’avantage de la seconde méthode, disons soviétique, est au contraire sa cohérence mais son inconvénient est sa lenteur.

Face au même problème de la guérilla mais en Afghanistan à partir de 1980, les divisions soviétiques, contrairement aux américaines ont toutes agi sensiblement de la même façon en essayant d’appliquer des méthodes réglementaires parfaitement inadaptées. Les comptes-rendus sont ensuite remontés au quartier général de Tachkent et année après année, par pulsions, les méthodes ont évolués inexorablement.

On constate donc que sur les différentes cultures militaires n’abordent pas de la même façon chacune des quatre étapes du cycle d’évolution.

On constate aussi que les idées, surtout en temps de guerre, sont le résultat d’un arbitrage entre la qualité et la rapidité.

3-Mais dans l’idéal, cette phase de recherche doit débuter largement en amont de la crise. Cela suppose d’accepter d’avoir des idées alternatives à la doctrine. Sous peine de schizophrénie, ces idées alternatives peuvent difficilement provenir des hommes qui ont conçu la Doctrine en vigueur et qui en général sont peu nombreux à se remettre en cause. Il est donc souvent nécessaire d’accepter en marge des institutions spécifiques, un courant de pensée non-institutionnelle et suffisamment libre pour pouvoir explorer d’autres voies. Pour simplifier, accepter que des militaires écrivent librement des livres et des articles.

Cela ne va pas toutefois sans poser quelques problèmes. Pour prendre une analogie économique, pour ces individus qui s’efforcent de porter des idées nouvelles, le « coût d’entrée » dans le débat doctrinal est souvent très important. Ils doivent fournir un effort supplémentaire à leur tâche quotidienne, trouver un espace pour faire entendre leurs idées et affronter éventuellement, en position très asymétrique, la réaction institutionnelle.

4-Lorsque les armées considèrent (et tout est dans ce « considèrent ») qu’elles ont besoin de nouvelles idées, c’est-à-dire concrètement lorsque la Doctrine en cours rencontre de sérieux problèmes, elles sont incités à diminuer ce coût d’entrée, par exemple en offrant des espaces d’expression (revues, édition, conférences, etc.) ou en accordant du prestige ou de l’avancement aux écrivains militaires. C’est le cas en France après 1871, ce qui suscite une production intellectuelle considérable.

Inversement, lorsque les armées ne voient pas l’intérêt d’idées nouvelles ou lorsque les idées nouvelles sont vécues comme une insubordination, il suffit comme Mac Mahon pendant le Second Empire de rayer de l’avancement « tout officier qui a son nom sur un livre » ou comme Gamelin d’imposer d’apposer sa signature sur tout ouvrage écrit par un officier pour élever d’un coup le coup d’entrée de la réflexion, et dans ces deux cas, annoncer de grands désastres.

5-Pour reprendre les idées de Schumpeter, la nouvelle allocation des ressources est le fruit de l’action, le plus souvent spontanée et volontaire, de d’hommes qui constituent les atomes de la transformation. A un échelon qui dépasse la création et la diffusion d’astuces du métier, les projets d’innovations plus importants ont besoin d’être portés par de véritables « pionniers ».

Parmi les plus connus, on peut citer le soviétique Toukhatchevsky, réorganisateur de l’armée rouge du début des années 1930, les Américains Mitchell (emploi de l’aviation), Kenney (aérotransport), Mac Nair (structures des forces) ou l’Allemand Guderian.

Le général Estienne, le « père de chars » français, est un bon exemple de « pionnier ». Polytechnicien, il a reçu une solide formation scientifique qu’il met au service d’un esprit créatif. Dans sa carrière d’artilleur, de multiples inventions lui ont donné une notoriété qui lui vaut de recevoir, en 1909, la mission d’organiser un centre d’aviation à Vincennes. Il y développe ses idées sur le réglage aérien de l’artillerie, idées qu’il concrétise le 6 septembre 1914, à Montceaux-les-provins, avec les deux aéroplanes spéciaux qu’il a fait réaliser. Il est alors à la 6e DI sous les ordres du général Pétain. A la différence de tous ceux qui proposent des projets d’engins blindés en 1915, Estienne connaît les réalités du front. Il est, comme la plupart des pionniers, à la conjonction de plusieurs mondes, ce qui lui permet de nouer des « alliances » d’hommes et d’objets. Parrainé par Pétain, son ancien chef, puis Joffre, il découvre, grâce à son réseau social formé dans ses fonctions antérieures, que la maison Schneider a développé un prototype intéressant. Il s’associe alors à son ingénieur en chef, Brillé, pour l’introduire, après quelques modifications sur le « plateau de jeu ».

6-Toute œuvre est une action collective qui met des acteurs en réseau et ne peut exister que dans ce réseau. Même les artistes peintres les plus géniaux sont dépendants des techniciens et des matériels qui les entourent.

Comme Picasso, par exemple, a modifié certains de ces tableaux pour plaire aux goûts artistiques du spécialiste de la presse à la main dont il dépendait.

3-Le pionnier passe ainsi le plus clair de son temps à adapter ses projets aux stratégies des uns et des autres et à lutter contre des concurrents. Une innovation ne s’impose pas d’elle-même par ses qualités intrinsèques, elle doit être « traduite » dans le langage de ceux qui la reçoivent.

Pour emporter la décision du Grand Quartier Général, Estienne s’appuie sur un argumentaire insistant sur le faible coût d’un échec éventuel car si le projet existant ne donne pas satisfaction, il sera facile de transformer ces engins en tracteurs d’artillerie. Il faut noter que son idée n’est adoptée que lorsque toutes les autres méthodes classiques ont échoué à percer le front allemand. Son combat suivant sera de garder la maîtrise du processus de développement face au réseau rival qui se met en place dans les services jaloux.

Les idées sur la nécessaire adaptation des forces américaines à la contre-guérilla avait peu de chances d’être entendues aux Etats-Unis après le triomphe de la doctrine Airland battle dans le Golfe en 1991. Depuis les difficultés en Irak et en Afghanistan, le coût d’entrée a diminué et un espace s’est crée qui permet au moins d’entendre ce genre de propos et de faire monter les propositions de solutions jusqu'aux décideurs.

Ce réseautage et cet effort de « traduction » permet d’atteindre une masse d’exposition médiatique. Pour atteindre cette masse critique, il faudra donc jouer sur des critères bien peu scientifiques comme l’autorité (le parrainage de généraux influents), la preuve sociale (si beaucoup d’officiers pensent comme cela c’est que cela doit avoir au moins une part de vérité) ou l’intérêt corporatiste. Une nouvelle idée est donc comme un mot au scrabble, il lui faut de la place et il faut la lier à des soutiens, quitte à la transformer quelque peu.

4-Bien souvent, pour diminuer cette charge psychologique, ces individus se regroupent au sein d’ « écoles » ou de « laboratoires tactiques » comme les Surréalistes, les économistes viennois ou les mathématiciens du groupe Bourbaki.

Cela permet de pratiquer l’écoute et l’enrichissement mutuel. Le débat et la discours explicite, nécessaire à la novation y sont possibles ainsi que la confiance nécessaire aux expérimentations hasardeuses. Il apparaît ainsi que la sécurité et la cohésion sociale permettent de faire face plus facilement aux défis proposés en permettant la coopération.

On peut citer par exemple l’escadrille MS3 des Roland Garros, Guynemer et Brocard pour le développement des techniques de chasse en 1915,
la Légion Condor durant la guerre d’Espagne,
les Chindits de Wingate pour l’expérimentation du combat en jungle,
le groupe d’hélicoptères numéro  2 pendant la guerre d’Algérie pour le combat aéromobile,
le centre de simulation du Naval War College à Norfolk,

Le système militaire britannique, qui peut par ailleurs être très conformiste, trouve sa souplesse en tolérant une certaine dose d’excentricité et en acceptant les armées privées comme les chindits de Wingate, le SAS de Stirling, le royal tank corps.

5-Un élément important est que pour pouvoir expérimenter dans son coin, il faut avoir un surplus de ressources internes (le slack, le jeu d’une pièce dans un mécanisme en jargon de management), ce  que permet plus facilement le groupement en laboratoire tactique. [March et Simon, Les organisations, Dunod, édition de 2005 ; Eric Abrahamson, A perfect mess, Little brown and company, 2007]

Ces ressources peuvent être matérielles (des munitions par exemple) mais aussi et peut-être surtout intellectuelles.

Face aux nombreux problèmes très concrets qui se sont posés en 1914 ou en 1973 pendant la guerre du Kippour, il s’est trouvé une multitude d’idées puisées soit dans l’expérience civile des réservistes mobilisés, soit dans la mémoire de militaires ayant vécu ou expérimenté autre chose que les méthodes en cours.

Encore faut-il avoir l’apport de réservistes et avoir donné en amont aux militaires les moyens de s’entraîner sur d’autres formes de guerre et d’expérimenter librement d’autres méthodes. 

samedi 19 octobre 2013

La métamorphose des éléphants- 7 Les flux d'idées

Les évolutions reposent donc largement sur la qualité des flux d’informations. Voyons cela de plus près.

1-La première question qui se pose est de savoir qui dispose des meilleures informations pour déceler des problèmes et proposer des solutions.

En première approche, on dira qu’en temps de paix, les informations issues du « front virtuel » ont longtemps surtout été accessibles par les institutions chargées de la réflexion,

par exemple l’Ecole supérieure de guerre en France à la fin du XIXe siècle ou les directions d’armes du ministère de la guerre, ou le Grand état-major allemand, puis les institutions chargés d’écrire la doctrine, parfois les mêmes mais pas nécessairement.

A partir des données du front virtuel décrit plus haut : comptes rendus des grands exercices, des attachés militaires à l’étranger, des missions qui l’on qualifierait de retour d’expérience, etc. Les unités de combat n’ont que partiellement accès à ces informations et ne sont que faiblement incitées à les utiliser pour s’adapter.

2-En temps de guerre, les informations pertinentes étaient surtout le fait des unités tactiques qui, comme les grands reporters, sont au plus près des évènements et dans ce cas sont beaucoup plus incitées à s’adapter, ne serait-ce que pour réussir les missions ou simplement survivre. Problèmes et solutions se rejoignent alors parfois aux petits échelons, sinon ils remontent la voie hiérarchique.

Dans cette configuration, le moteur de l’évolution est dans la  Doctrine en temps de paix et plutôt dans la Pratique en temps de guerre. Cette dichotomie est source de tensions.

3-Cette tension survient souvent lors des débuts de guerre lorsque les unités de combat s’aperçoivent qu’elles « savent » (ou qui croient savoir car elles n’ont souvent qu’une vue parcellaire des choses) et  l’ « armée d’en haut » qui leur apparaît toujours en retard ou décalée, surtout si on est dans une situation de guerre tout à fait nouvelle.

En avril 1915, le parlementaire et lieutenant d’infanterie Abel Ferry écrit dans un rapport : « La guerre de tranchées, toute de détails n’a été ni prévue, ni étudiée. Les grands états-majors l’ignorent, ils n’y ont pas vécu, ils n’y ont pas commandé ». Quelques jours plus tard, dans une note lue au conseil des ministres, il conclut : « Il y a lieu de faire pénétrer en haut l’expérience d’en bas». [FERRY, Abel, Carnets secrets 1914-1918, Paris, Grasset et Fasquelle, 2005, pp. 36-37]

Notons que le processus s’inverse aussi lorsqu’on passe du temps de guerre au temps de paix. Cela peut-être également source de tensions

comme avec ces cavaliers qui arrivent en 1919 à Saumur pour suivre les stages qu’ils n’ont pas pu suivre et à qui on dit qu’ils vont apprendre la vraie guerre et doivent oublier la parenthèse malheureuse et aberrante qu’ils viennent de connaître.

4-Ce schéma se complique lorsque vous avez deux armées parallèles

comme par exemple pendant la guerre d’Indochine avec une armée qui se bat en Extrême-Orient et une autre qui se prépare à une nouvelle guerre continentale.

5-Vous notez aussi que j’ai parlé de ce processus au passé. On peut en effet se demander si avec toutes les informations disponibles aujourd’hui, un simple lieutenant n’en sait pas autant ou n’est pas capable d’en savoir autant ou presque que le chef d’état-major des armées.

6-Un autre aspect important est celui de la déformation des idées transmisses par rapport aux observations et idées initiales. Bien souvent, c’est la manière dont sont organisés les rapports entre les différents échelons de commandement qui conditionne la qualité de l’information qui transite par les différents flux montants mais aussi descendants lorsqu’il s’agit de faire appliquer par tous des idées nouvelles.

7-D’une manière générale, les régimes autoritaires ont certaines facilités à contrôler le flux descendant des ordres ; en ce qui concerne le flux montant des informations, on constate une différence notable entre le flux issu du « front virtuel » et celui du front réel du temps de guerre.

L’armée et la marine japonaise procèdent à des analyses remarquables avant la Seconde Guerre mondiale. En revanche, dès que les ennuis commencent à partir du milieu de 1942, les généraux japonais, pourtant d’un immense courage physique, témoignent d’une grande lâcheté refusant le plus souvent de rendre compte de leurs difficultés. Le haut commandement impérial est ainsi très mal informé sur les problèmes concrets rencontrés par ses unités et peut donc difficilement y apporter des réponses. L’emploi d’une structure parallèle de surveillance (les commissaires) est le procédé le plus souvent utilisé pour faire face à ce problème.

On pressent aussi avec cet exemple japonais, l’importance de la culture dans la circulation des informations.

8-Du côté des armées démocratiques, le problème est souvent inverse. Les comptes rendus sont plus honnêtes, il est en revanche plus difficile de faire appliquer des ordres qui choquent trop les unités ou la hiérarchie (parce qu’ils heurtent des valeurs profondes en général).

            On a déjà évoqué le cas du règlement d’infanterie de 1875

En 1917, Pétain, général en chef, ordonne aux armées de s’organiser défensivement en profondeur. Il faut pourtant attendre la fin du mois de mai 1918 et l’écrasement de la VIe armée du général Duchêne, qui avait refusé d’appliquer cet ordre, pour que la nouvelle doctrine s’impose.

9-Notons, là encore, l’importance de la culture y compris dans ces armées démocratiques.

L’analyse des comptes rendus français de la Première Guerre mondiale témoignent d’une grande honnêteté et d’une grande liberté de ton mais qui reste dans le système culturel français. Le devoir exige de dire la vérité au chef mais pas de l’humilier en exposant les difficultés au grand jour.

Les Américains sont beaucoup plus libres dans leur expression et ont peut lire actuellement des textes de jeunes officiers très critiques sur leur engagement en Irak par exemple.

10-Notons aussi, et cela est lié aussi à la culture, l’importance des perceptions et notamment des premières perceptions

Lorsque les Britanniques ont employé les chars pour la première fois sur la Somme en septembre 1916, le discours allemand a consisté à dénigrer ces armes « inhumaines » et peu efficaces. Les parades sont donc restées très limitées jusqu’en 1918 et les premiers engins allemands ne sont apparus qu’à la fin de la guerre, en reproduisant les défauts initiaux des Alliés.

Les analyses sérieuses sur la guérilla irakienne furent entravées jusqu’à l’automne 2003 par l’idée qu’il ne pouvait s’agir que des derniers feux de nostalgiques de l’ancien régime. Plusieurs mois précieux ont ainsi été perdus.

vendredi 18 octobre 2013

La métamorphose des éléphants- 6 Le modèle de la corbeille

Dans une armée parfaite, la grande roue de l’évolution tourne vite et dans la bonne direction. Les écarts entre le résultat observé et le résultat attendu sont peu importants et font l’objet de corrections immédiates et adaptées. Dans les armées réelles ce n’est évidemment pas aussi simples.

1-En premier lieu, les problèmes (« contradictions non résolues » selon Mao) ne sont pas forcément visibles et les solutions par forcément audibles. Ceux qui identifient les problèmes n’apportent pas toujours de solutions. Ceux qui proposent des solutions sont rarement des décideurs, car ces derniers sont généralement trop occupés et éloignés des problèmes pour les voir. Il faut donc attendre que les décideurs soient au courant des problèmes et qu’ils aient des occasions de rencontrer des porteurs de solution. Il faut ensuite que les solutions soient mises en œuvre. Tout cela peut prendre beaucoup de temps, à tel point que le problème a parfois disparu lorsque la solution est mise en application.

Cela peut survenir de l’inertie des grands programmes d’armement

L’infanterie française s’est ainsi organisée autour d’un lance-missiles, l’Eryx, conçu pour l’affrontement contre les puissantes colonnes de chars du Pacte de Varsovie. Le problème étant cependant que cela s’est fait après la disparition du Pacte de Varsovie. L’avion Rafale est de la même façon un merveilleux tueur de Mig mais sans Mig à tuer.

Cela peut venir aussi d’une mauvaise circulation de l’information, c’est-à-dire que les flux de problèmes, de solutions et de décisions ont du mal à coïncider. Dans ce cas, il se peut que l’on maintienne des décalages et des contradictions non résolues pendant très longtemps

Dans les années 1880, l’infanterie adopte des règlements qui imposent le retour à l’ordre serré sur le champ de bataille au son du tambour alors que toutes les armées européennes, dont la France avec le Lebel, se dote de fusils dont le pouvoir létal, au moins quatre fois supérieur à leurs prédécesseurs, rend suicidaire toute idée de mouvement en ordre serré. Il y a contradiction mais il faut attendre le règlement d’infanterie de 1904 pour la voir se résoudre.

Les premières déclarations sur l’inadaptation des troupes à cheval sur le théâtre européen datent de l’apparition des armes à canons rayés au milieu du XIXe siècle. Les unités à cheval françaises perdurent pourtant jusqu’en 1940 alors que le problème de leur emploi sur le champ de bataille moderne européen n’a pas été résolu.

2-Dans ce cas, il faut un révélateur pour mettre en évidence le problème et accélérer le processus de décision. Dans le meilleur des cas, le révélateur survient en temps de paix à l’observation des guerres étrangères.

L’affrontement du Merrimac et du Monitor en 1862, qui démontre d’un coup l’écrasante supériorité des navires cuirassés sur les navires en bois.

Il faut par exemple la guerre des Boers (1899-1902) pour que les décideurs voient la puissance de feu des fusils modernes.

Mais souvent le révélateur est un désastre

Les premiers combats de la guerre du Kippour en octobre 1973 dans le Sinaï mettent en lumière la vulnérabilité des chars israéliens utilisés seuls et de manière dispersée face aux moyens antichars des Egyptiens, pourtant parfaitement connus.

C’est aussi un des secrets du miracle de la Marne. Fin août 1914, lors de la bataille des frontières, les armées françaises découvrent l’inadaptation de leur pratique à la puissance de feu moderne.

Dans les deux cas, Kippour et la Marne, les révélateurs permettent de mettre en avant des porteurs de solutions qui n’avaient été écoutes jusque là et les innovations se diffusent très vite permettant d’inverser la situation.

jeudi 17 octobre 2013

La prolifération des groupes islamistes en Somalie-par Adeline Dechaume

Pour télécharger le document : CDEF/DREX Bureau Recherche 

Ce Cahier du RETEX  est la réédition d’une étude initialement publiée en 2011 sous le même titre. Le bureau CDEF a en effet jugé utile de la rediffuser vers un large public afin d’apporter un éclairage sur les évènements récents.


Ce cahier étudie les causes internes et externes qui ont conduit à la naissance de mouvements extrémistes et présente deux des principaux groupes terroristes présents en Somalie. Sur un territoire propice aux revendications, dans une aire géographique traversée par des flux logistiques et énergétiques d’importance mondiale, la stabilisation de la Somalie et de sa région devient un enjeu crucial

mercredi 16 octobre 2013

Lettre du retex-Recherche n°3 L'opération Banner

La lettre du retex-Recherche n°3 est consacrée à l’opération Banner. A travers l’exemple de l’engagement militaire britannique en Irlande du nord de 1969 à 2007, elle témoigne des difficultés de l’emploi des forces armées dans une mission de maintien de l'ordre et de contre-terrorisme.

Vous pouvez la télécharger sur le site du CDEF (ici)

vendredi 11 octobre 2013

La métamorphose des éléphants- 5 Exploration et exploitation

1-Il ressort de ce qui a été dit précédemment qu’il existe plusieurs temps. Dans une première phase, lorsqu’une doctrine s’impose, elle devient d’un seul coup difficilement contestable car elle est (normalement) adaptée à la situation en cours et elle initie une période de mise en œuvre qui, pour être efficace, souffre peu la contradiction. C’est le temps de l’action qui succède au temps de la réflexion.  Celle-ci est cependant toujours nécessaire mais dans un cadre institutionnel et dans le sens de l’exploitation, c’est-à-dire du perfectionnement du paradigme dominant.

La période du début des années 1970, une fois fixées la doctrine de la dissuasion et la vision stratégique gaullienne, correspond à une telle phase. Le « monde » est bien expliqué et pour reprendre l’expression de Lord Kelvin à la fin du 19e siècle, les successeurs n’ont plus qu’à ajouter des chiffres après les virgules.

Cette phase d’exploitation n’exclut pas les évolutions mais celles-ci sont incrémentales.

2-Puis arrive fatalement un moment où le paradigme n’est plus pertinent et toute la difficulté est alors de le réfuter alors que ceux qui l’ont mis en œuvre et parfois conçu sont encore au pouvoir. Cette seconde phase est donc celle de la contestation et la lutte entre la pensée institutionnelle et la pensée non-institutionnelle, seule à même de proposer des alternatives à un paradigme de plus en plus défaillant.

3-Une troisième phase commence lorsqu’il a été prouvé que le modèle en cours n’est plus adapté. Pour faire un parallèle avec la notion de crise économique, on se trouve dans une situation de c’est-à-dire une rupture d’équilibre entre les ressources employées et les résultats obtenus ou, dans le cas militaire, que l’on espère obtenir. En d’autres termes, l’outil militaire n’est plus vraiment adapté à ce qu’on lui demande. Pour poursuivre cette analogie, on sait depuis notamment Schumpeter et de Kondratiev, que l’équilibre économique est rendu profondément instable par l’introduction permanente de nouveautés techniques et sociales. Plutôt qu’à un développement continu on assiste donc plutôt à une succession de cycles de croissance, issus généralement d’une révolution technique, et de stagnations, résultats de la décroissance du rendement des innovations. Le déblocage est alors obtenu par une nouvelle allocation des ressources qui permet une nouvelle révolution.

4-Le sentier suivi ne va plus dans la bonne direction mais encore faut-il savoir où aller et cela demande l’exploration de voies nouvelles. On passe alors du connu, largement implicite, à l’exploration du nouveau, forcément explicite. Le monde des idées prend le pas sur le monde de la Pratique et à l’intérieur même de ce monde, les idées originales se développent au détriment des idées simplement incrémentales. La pensée non institutionnelle et les débats prennent alors une grande ampleur

C’est le cas des Lumières militaires après la guerre de sept ans, après la défaite de 1870, dans la période 1909-1914 après la politique des Radicaux et la montée des périls ou encore dans les années 1950, après le désastre de 1940 et lorsqu’il faut s’adapter simultanément à la guerre froide et aux conflits de décolonisation.

Cette période d’exploration permet de dégager un corpus de pensée dominant qui devient alors le nouveau paradigme.


4-Toute la difficulté est le passage de l’exploitation à la contestation, c'est-à-dire lorsqu’il s’agit de prouver que le modèle dominant n’est plus adapté. En France, cela signifie souvent d’attendre que le principe d’autorité s’incline devant le principe de la « patrie en danger ». Toutes les idées accumulés et non exprimées, à condition qu’ils y en aient, peuvent alors se déverser brutalement comme lorsqu’un barrage se rompt. Un bouillonnement intellectuel succède alors à une phase de disette qui permet, s’il n’est pas trop tard, des rétablissements spectaculaires. Typiquement, la bataille de la Marne.

mercredi 9 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-4 Le problème de la réfutabilité des doctrines

1-Une difficulté particulière survient lorsque les problèmes rencontrés contredisent fondamentalement la Doctrine en vigueur. On se trouve alors dans un cas de figure assez proche de celui d’une observation qui contredit une théorie scientifique, on parle alors de césure épistémologique. Si la théorie parvient à résoudre l’anomalie, elle s’en trouve renforcée, si elle n’y parvient pas c’est qu’il faut changer de théorie.

Lorsque le mouvement d’Uranus ne correspond aux équations, on émet l’hypothèse à partir de la théorie qu’il existe une planète inconnue. La découverte de l’existence de Neptune, par le calcul puis l’observation, confirme les théories de Newton

En revanche, en 1882 on découvre que le mouvement de la planète Mercure n’est également pas explicable par la théorie de Newton mais celle-ci ne parvient pas à résoudre le problème

Selon Karl Popper, cette observation négative signifie immanquablement que la théorie n’est plus valide et qu’elle doit être remplacée par une autre. Pour Popper, il arrive forcément un moment où une théorie est réfutée (c’est d’ailleurs ce caractère de réfutabilité qui en fait une théorie scientifique et non un dogme religieux), ce qui impose un dépassement et fait progresser la science. On passe ainsi de la physique d’Aristote à celle de Newton puis à celle d’Einstein.

Dans le domaine militaire également, il arrive aussi fatalement un moment où une Doctrine est réfutée par les faits. Il faut noter que cela n’est pourtant pas paru forcément évident pour les premiers penseurs doctrinaux de la fin du XIXe siècle, qui dans l’esprit positiviste de l’époque, pensaient avoir découvert des lois et des principes éternels de la guerre.

La résistance des théoriciens Français qui ont élaboré la première doctrine de campagne (opérative ?) à la fin du XIXe siècle, comme Foch et surtout Bonnal, est d’ailleurs telle que leur paradigme doctrinal n’est finalement pas dépassé mais remplacé par des théories largement non-scientifiques (l’offensive à outrance).

2-La Première Guerre mondiale donne de bons exemples de ce processus de réfutabilité popperien.

Pendant l’année 1915 le paradigme dominant prétend qu’une victoire rapide et décisive est possible si on perce le front allemand à l’aide d’une attaque massive poussée à fond (doctrine de l’attaque brusquée). Cette doctrine est appliquée sans succès au cours d’une série d’offensives d’ampleur croissante jusqu’à celle de Champagne en octobre qui place l’armée française au bord de la rupture. La doctrine de l’attaque brusquée ne fonctionne visiblement pas et il faut trouver autre chose.

Un débat à lieu et la vision de Foch s’impose. Elle ne remet pas en cause l’idée de bataille décisive mais escompte l’obtenir par une offensive très méthodique (doctrine de la conduite scientifique de la bataille, CSB), enchaînant préparation d’artillerie et attaque d’’infanterie sur chaque position ennemie. Cette doctrine est mise en œuvre sur la Somme au deuxième semestre 1916 mais sans parvenir au succès escompté.

La CSB est abandonnée au profit d’une nouvelle forme d’attaque brusquée plus moderne prônée par Nivelle et qui échoue à son tour en avril-mai 1917.

Pétain est alors nommé au commandement des armées françaises et met en place une nouvelle Doctrine qui abandonne l’idée de bataille décisive au profit de la défense en profondeur dans la défensive et d’un martelage du front dans l’offensive.

3-Dans cet exemple de l’armée française, on constate un changement de doctrine à peu près chaque année et qui s’accompagne presque toujours d’un changement des hommes, à la manière d’un processus politique avec une majorité dominante et une opposition.
La « majorité » domine tant qu’elle a raison et n’est remplacée que lorsqu’elle a tort (ce qui suppose de démontrer cet échec, ce qui n’est pas évident surtout en temps de paix). Un autre paradigme, nourri à l’extérieur de l’institution (qui ne se conteste jamais elle même), s’impose alors jusqu’à être lui-même réfuté.

On est là, après le 1er niveau d’autocorrection, le 2e niveau d’amélioration de la Doctrine, en présence d’un troisième niveau de changement, lorsque c’est la doctrine elle-même qui doit être remplacée.

4. Après le positivisme militaire estimant que les lois scientifiques sont intangibles, quitte à estimer comme Lord Kelvin que les scientifiques n’auront plus rien à découvrir aux XXe siècle, puis le popperisme, considérant que les théories doivent être remplacées une fois réfutées, on a observé que finalement que les théories pouvaient perdurer quoique mises en défaut.
5 . On a observé également que des théories, comme la mécanique quantique et la relativité générale, pouvaient être également valables chacune dans un champ mais difficilement compatibles entre elles.
Il en est de même dans le monde militaire surtout si la Doctrine ancienne n’est pas clairement mise en échec sur le terrain comme par exemple lors du désastre de la 8e armée américaine face aux Chinois en Corée en novembre 1950, des premiers jours de la guerre du Kippour dans le Sinaï pour les Israéliens ou, plus cinglant encore, du désastre française de mai 1940.
La menace très forte du Pacte de Varsovie, et avant elle de l’Allemagne, orientait prioritairement les doctrines vers le combat horizontal de haute intensité entre bras armées des Etats. A partir de 1991, après l’épisode inattendu de la première guerre du Golfe, et pour reprendre l’idée des glissements stratégiques décrits plus haut, on glisse vers des missions d’interposition, de stabilisation ou de contre-guérilla qui ont toutes comme point commun de se dérouler au milieu des populations étrangères. On peut parler alors de guerre verticale ou asymétrique.
Or, ces deux formes d’opérations sont difficilement compatibles puisque  d’un côté, on vise à détruire des forces adverses clairement identifiées alors que de l’autre on s’efforce de contrôler le milieu humain dans lequel on intervient.

Ces deux formes de guerre n’obéissent pas tout à fait aux mêmes logiques et ne demandant pas les mêmes moyens et cela a introduit des tensions dans toutes les armées modernes actuelles, surtout lorsqu’il faut répartir les budgets, par exemple entre des armées de terre qui portent de loin le fardeau le plus dans ce type de conflit au milieu des populations et les armées de l’air et la marine qui ne participent que peu et privilégient donc plutôt la menace de la guerre interétatique, beaucoup mois probable actuellement mais dont les enjeux sont beaucoup plus importants.

mardi 8 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-3 Le sentier doctrinal

1-Historiquement, on ne ressent vraiment le besoin d’une Doctrine qu’à partir du moment où « les choses » commencent à changer très vite autour des armées, c’est-à-dire à partir du milieu du XIXe siècle, et qu’il s’avère nécessaire de disposer de guides clairs pour gérer les évolutions.
Jusque là, les règlements sont surtout des règlements d’ordre serré et ils servent pendant toute une carrière. En France, à partir de la deuxième moitié du XIXe siècle, on s’aperçoit qu’il est nécessaire de changer les principaux manuels tous les 10-12 ans environ en temps de paix, mais aussi pratiquement tous les ans pendant la Grande guerre. Ce qui donne un indice de la différence de vitesse des évolutions lors de ces périodes très différentes.
2-La naissance des règlements modernes coïncide aussi avec le développement de la science moderne et notamment des sciences expérimentales dont  la recherche doctrinale va s’inspirer, initialement selon l’esprit positiviste avec son cycle : observation-hypothèse-vérification-lois.
3-En ce qui concerne les observations militaires, les plus pertinentes sont bien évidemment celles qui viennent de l’expérience réelle du combat. Or comme le soulignait le mathématicien le mathématicien Poincaré, « la guerre est une science expérimentale dont, par définition, l’expérience ne peut se faire [en temps de paix] ». Il s’agit donc de trouver des substituts à l’expérience réelle de la guerre, lorsqu’on ne la fait pas.
Les Prussiens sont les premiers à trouver la solution au milieu du XIXe siècle en mettant en place un « front virtuel » à base de simulation (kriegspiel ou grandes manœuvres), d’histoire militaire ou d’analyse des conflits en cours (retex) dont ils tirent les enseignements pertinents pour  créer une doctrine efficace. Ce système est si efficace qu’il permet à leur armée de conscription de l’emporter sur l’armée professionnelle du Second empire riche pourtant d’une expérience opérationnelle considérable.

Il sera donc copié par la plupart des armées modernes en particulier par les Américains (école navale de Newport dans les années 1930, National training center, exercices Red flag, wargames, CENTAC).

Pour faire face à la création d’armées arabes sur le modèle soviétique au début des années 1960, les Israéliens ont étudié en détail la Grande Guerre patriotique mais aussi créé une division d’exercice de type  « armée rouge ».

4-A partir de ces faits d’expérience que l’on observe se dégagent donc des hypothèses et des théories, soit un flux d’idées montantes, qui si elles s’imposent sont adoptées officiellement et deviennent une doctrine, une sorte de paradigme, comme dans le monde scientifique mais avec la force (relative) de la discipline militaire.

5-Bien entendu cette Doctrine n’est pas une pure conception intellectuelle éthérée. Elle doit tenir compte du triptyque stratégique : pour quoi faire et face à qui  (corrélation externe) ? avec quelles ressources potentielles (corrélation interne) et en se fondant sur quel outil militaire existant ?

Cet existant lui-même, sauf période de construction ou de reconstruction totale après un grand désastre comme en 1871 ou 1940, est un facteur très lourd. Une organisation militaire de plusieurs centaines de milliers d’hommes, avec des investissements en équipements qui représentent un coût très important et imprégnée d’une culture multi-séculaire est, comme un paquebot, forcément lourde à manœuvrer et il lui difficile d’effectuer des virages trop violents.

Autrement dit, compte tenu de tous ces paramètres, la définition de la Doctrine s’effectue la plupart du temps au sein de marges généralement assez étroites.

6-Mais une fois celle-ci établie, cette Doctrine, comme un paradigme scientifique, a tendance à creuser son propre sentier tant qu’elle n’est pas remise en cause. On a déterminé par le débat dans quelle direction il fallait aller. Une fois cette direction choisie (la Doctrine), on la prend. Autrement dit, on fait évoluer la Pratique pour aller dans le sens voulu et tant que l’on sait que l’on va dans la bonne direction par différents outils de contrôle, on continue. Il n’y a plus besoin de discuter.

De juillet 2007 à juin 2008, la commission de Livre blanc sur la défense et de la sécurité nationale, a réfléchi, auditionné, accepté les idées. Le 17 juin 2008, le Président de la République en a adopté les conclusions, qui sont devenues ainsi le nouveau cap, la nouvelle direction à suivre. Quelques jours plus tard, un ou plusieurs individus ont fait publier une critique de ces conclusions sous le pseudonyme de Surcouf. Ils étaient à contretemps. Ce n’était plus le temps des débats mais celui de la mise en œuvre.

Après une première phase d’apprentissage, la Doctrine est assimilée. La phase exploratoire d’élaboration de la doctrine, fondée sur l’échange des idées et le débat fait place à un silence grandissant au fur et à mesure que la Doctrine est assimilée et se transforme en habitudes. L’explicite devient implicite. Les règlements connus ne sont plus lus et il n’est plus guère besoin d’explications.

7-Pourtant insensiblement, un décalage plus ou visible se crée entre la Doctrine, cette réalité figée sur papier, et le monde réel, « bransloire perpétuelle » comme disait Montaigne. On l’a vu, la Pratique a sa vie propre, ne serait-ce d’ailleurs que parce que la Doctrine ne peut couvrir tous le champ des possibles. Comme expliqué précédemment, les unités auront tendance à diverger. De plus, le monde autour de l’organisation militaire évolue lui-aussi. De nouveaux équipements par exemple sont introduits.

8-Il est donc nécessaire de réactualiser en permanence la Doctrine, grâce au processus de contrôle ou d’analyse des faits d’expérience. Ce faisant, par ce cycle d’amélioration permanent, on accumule les habitudes et on creuse toujours le même sentier. Le déplacement y est toujours plus facile au fur et à mesure de la capitalisation des compétences mais il est aussi de plus en plus difficile d’en sortir. 

lundi 7 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-2 La spirale de l'évolution

1-Pour faire évoluer cette Pratique, on peut considérer qu’il suffit de donner de l’expérience à la troupe pour que celle-ci évolue positivement. Si les troupes ont sensiblement la même expérience, elles évolueront sensiblement dans la même direction. C’est un mélange de libéralisme (« laissez-faire » ou « main invisible de l’apprentissage par l’action ») et de behaviorisme appliqué au monde militaire. Les stimuli extérieurs suffisant à provoquer des réactions d’adaptation qausi-automatiques.

C’est sensiblement la philosophie de l’armée française du Second Empire, armée quasi-professionnelle sur laquelle on peut donc capitaliser de l’expérience et qui « saute » d’une guerre à l’autre, de la Crimée au Mexique en passant par l’Italie ou l’Algérie, mais refuse tout intellectualisme (« Je raye de l’avancement tout officier qui a son nom sur un livre » Mac Mahon)
C’est un peu aussi l’armée française des années 1990 qui multiplie sans doctrine les opérations de stabilisation. 1998 4e compagnie du 2e RIMa  = 700 opérations cumulées

2-Inversement, le haut commandement peut décider de conduire les évolutions, en définissant précisément ce qu’il est nécessaire de savoir, par le biais d’une doctrine qui, pour reprendre la définition française actuelle, rassemble toutes les règles qui régissent l’engagement des forces sur un théâtre d’opérations, soit une « manière commune de voir les choses » (Foch). La doctrine est déclinée ensuite en règlements, un peu comme une loi déclinée en décrets d’application.

3-Ces textes ont alors valeur d’ordre et les nouvelles façons de faire doivent remplacer ou s’ajouter aux anciennes, ce qui demande toujours un certain temps. Inertie largement proportionnelle au degré d’adhérence à la nouveauté proposée mais que l’on espère réduire au maximum grâce à toute une structure d’enseignement et d’entraînement. On passe ainsi de l’explicite des textes au largement implicite de la Pratique. On transforme les mots en habitudes qui viennent remplacer des habitudes devenues dépassées.

4-Ou plutôt on essaie de transformer les habitudes car les changements sont des greffes qui peuvent aussi être rejetées, car contrairement à une idée reçue, les ordres, et les règlements ont valeur d’ordre, ne sont pas toujours appliqués.

Le règlement de manœuvre de l’infanterie française de 1875 est conçu à partir de l’analyse des combats de 1870 et les méthodes qu’il prévoit (décentralisation de la décision tactique au niveau du capitaine, dilution des dispositifs, tir couché et masqué) sont adaptées à l’armement moderne. En revanche, il se heurte à une tradition culturelle du combat centralisé, debout et en ordre serré. De fait, personne ne l’applique.

5-De fait même lorsqu’il y a prise, la phase d’appropriation prend toujours du temps parfois des dizaines d’années. Une armée a donc besoin à la fois de nouveautés mais aussi de stabilité pour absorber les changements.

Lorsque les premiers systèmes de numérisation ont été introduits dans les unités de l’US Army en passe d’envahir l’Irak en 2003, les réticences ont été nombreuses car les officiers voyaient le temps qu’ils avaient mis à maîtriser les méthodes précédentes et la perte de compétence immédiate (et donc de pouvoir) qu’ils concèderaient le temps de s’approprier le nouvel outil alors que le gain futur était assez flou.
Les cavaliers du début du XXe siècle étaient dans la même logique lorsqu’il a fallu abandonner le cheval pour le moteur à explosions.

6-Il est donc nécessaire aussi de vérifier quel est le degré d’assimilation de la Doctrine et le niveau réel de la Pratique qui, rappelons-le, évolue également toute seule. Comme il est impossible de recenser l’ensemble de compétences possédées par les hommes, on se contente souvent d’inspections et de contrôles superficiels et surtout on juge aux résultats sur le terrain de manœuvre ou au combat. On examine des savoir d’action et on en fait des rapports et comptes-rendus qui remontent aux institutions en charge de la Doctrine, autrement dit on passe de l’implicite à l’explicite, des habitudes en mots.

7-On ferme la boucle. On se retrouve ainsi, après un premier cycle d’évolution autonome de la Pratique par auto-correction, avec un cycle de « deuxième type » en quatre étapes : Doctrine-Apprentissage-Pratique-Contrôle (retour d’expérience) et modification du corpus doctrinal, inspirée de celle décrite en 1995 par les sociologues des organisations Nonaka et Takeuchi  dans leur étude sur les entreprises japonaises [1].

Notons que j’ai situé le point de départ de ce cycle dans la Doctrine, nous verrons que ce n’est pas toujours là qu’il faut voir le moteur de l'évolution.


[1] Ikujiro Nonaka et Irotaka Takeuchi, The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, 1995.

dimanche 6 octobre 2013

La métamorphose des éléphants-1 La Pratique

Ceci est un palimpseste, un brouillon en ligne et en direct où je pose mes réflexions sur le thème de l’évolution des armées. Il est destiné à évoluer au gré des remarques, apports et critiques.
Mon code : [ref] = recherche de référence ; (>) = à développer


Michel Goya

Fiche 1 La Pratique

On va commencer par considérer une armée comme un système, baptisé Pratique, liant, au sein de structures données, des équipements à des hommes guidés par une culture et qui développent des méthodes particulières [ref]

L’assemblage

1-Bien entendu, une armée n’est pas un bloc mais un assemblage de sous-systèmes liés à des milieux: armée de l’air, de terre, marine peut-être cyberespace bientôt et  à l’intérieur de ces armées on trouve une juxtaposition de spécialités : infanterie, artillerie, etc. pour l’armée de terre et pour employer des termes anciens et non technocratiques. A l’intérieur de ces spécialités, on trouve également des structures comme les régiments, les compagnies, etc. jusqu’aux individus seuls (>).

Les visions

2-Chacun de ces groupes forme sa Pratique mais aussi une vision propre sur le monde et sur son rôle et ses intérêts.

Séminaire de l’Etat-major des armées/division Emploi à l’Ecole militaire en 2007 : chaque état-major d’armée à 5 minutes pour présenter sa vision de l’avenir.
La Marine montre une carte du monde. La France est petite au milieu d’un ensemble où domine largement la couleur bleue et traversé de flux. Idée maîtresse : la France doit contrôler ou au moins pouvoir agir sur tous ces flux.
L’armée de l’air (auto-rebaptisée armée aérospatiale) ne montre même plus la terre mais que les cieux et l’espace. Aucune référence quelconque à une coopération avec les autres armées. Idée maîtresse : qui tient le haut tient le bas.
L’armée de terre montre en soldat au milieu de la population afghane. Idée maîtresse : qui tient la population tient la victoire, or la population n’est ni dans l’air, ni dans l’eau. Tout ce qui ne se passe pas au sol est secondaire.

Ces visions soutiennent des intérêts corporatistes mais, généralement, en toute bonne foi, en partie selon le biais de survalorisation de ce que l’on connaît sur ce que l’on ignore (>). Un groupe a donc naturellement tendance à surestimer son rôle dans le contexte général mais aussi celui de son pendant symétrique adverses.

Les règlements d’armes français de la fin du XIXe siècle se concentrent sur le « contre ». L’artillerie fait une grande place à la contre-batterie. La cavalerie considère que rien ne peut se faire sans d’abord avoir chassé la cavalerie adverse. L’infanterie n’a d’yeux que pour l’infanterie adverse et l’action des autres, notamment de l’artillerie, ne doit servir qu’à faciliter son action. Lorsque la chasse aérienne se met en place en 1915, elle milite pour sortir de son rôle de protection des avions d’observation pour effectuer plutôt des missions de supériorité aérienne.

3- Ces visions sont plus ou moins compatibles entre elles. La convergence des visions,  l’« unité de doctrine » proclamée par l’Etat-major de l’armée en France au début du XXe siècle, est-elle toujours possible ?

Les opérations dans les espaces fluides (vides ?) et les espaces striés (humains ?) ne sont-elles pas de « nature » irréconciliables ? (Laurent Henninger)

Est-elle d’ailleurs toujours souhaitable ? N’est-ce pas là la manifestation d’une vision aristotélicienne des choses (il ne peut y avoir deux éléments divergents au même endroit) ? On peut « forcer » la convergence mais pour aboutir à une doctrine tiède et peu opératoire.

Les Joint Vision américaines ? [ref, le travail du LRD/IFRI]

On peut, selon la méthode scientifique, aussi laisser les visions se confronter dans des débats.

Le débat vif entre le corps des Marines et l’US Army sur la gestion de la province irakienne d’Anbar en 2003-2004 (>)

La réflexion doctrinale s’enrichit-elle en étant centralisée au niveau interarmées ou au contraire s’appauvrit-elle en étouffant les débats ?

Plusieurs paradigmes divergents peuvent coexister et évoluer en fonction de leur efficacité opératoire. On peut même considérer, selon une vision chinoise classique, qu’il est utile d’avoir des visions divergentes voire contraire afin de combiner leurs effets (Yin/Yang).

Une des forces du modèle révolutionnaire maoïste est son association entre l’ « ordinaire » (l’armée régulière) et l’ « extraordinaire » (la guérilla et le contrôle de la population).

Conséquences entropiques de la structure systémique

4-Cette structure systémique signifie concrètement que, alors que l’on se concentre habituellement sur les innovations techniques, les changements peuvent aussi survenir dans les autres composantes décrites : les méthodes, les structures ou la culture.

L’invention du système divisionnaire au XVIIIe siècle ou du groupe de combat d’infanterie en 1917 sont des innovations de structure très importantes. Au sein même de ce groupe de combat, considérer que l’on peut confier des responsabilités tactiques à un simple sergent, c’est une innovation de culture. Quant aux innovations de méthodes, elles sont innombrables par exemple quand on décide d’utiliser les batteries de 75 mm non plus en tir direct à vue mais en tir indirect caché par un mouvement de terrain et guidé par un officier. 

5-La deuxième conséquence est que l’apparition d’un changement dans un domaine a nécessairement des conséquences dans les autres, ce qui provoque d’autres changements secondaires et ainsi de suite. Cela signifie concrètement que l’introduction d’une innovation a bien souvent des conséquences imprévisibles.

Lorsque le parachute (innovation technique) apparaît (le premier saut militaire a lieu en 1915 en France), les Français sont réticents quant à son emploi, en partie car on craint que cela ne n’incite les pilotes à fuir. Il faut attendre 1916 pour voir ces réticences se lever pour les aérostiers. Très rapidement, on s’aperçoit qu’il peut être utilisé pour autre chose que le sauvetage, le ravitaillement par air par exemple ou le largage de saboteurs (innovations de méthode). Dès 1918, on imagine des unités parachutistes (innovation de structure). Celles-ci voient le jour dans l’entre-deux guerres et par rétroaction imaginent de nouvelles structures ou méthodes et équipements adaptés. Paradoxalement, l’instrument des lâches se transforme en symbole de courage.

6-Ces innovations dérivées suscitent à leur tour de nouvelles interactions et rétroactions qui s’achèvent lorsque toutes les potentialités ont été épuisées face à une adversaire qui s’ingénie à trouver des parades. Après une enfance difficile et une vie adulte dynamique, l’innovation décline alors lentement (on parle de courbe en S) (>) [ref].

Les innovations ont ainsi leur vie propre qui échappe ainsi souvent aux prévisions.

A ce jour, 20% seulement des missiles antichars qui ont été utilisés de part le monde l’ont été contre des véhicules de combat.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, les Américains ont créé des Tank destroyer afin de les utiliser en masse en écran antichars. Ils n’ont jamais été employés de cette façon mais toujours dispersé pour faire de l’appui direct au plus près des combattants.

Cela ne signifie pas que les évolutions sont soumises à la loi du chaos et qu’il faut donc renoncer à les diriger mais qu’il faut tenir compte du fait que les idées ou les équipements sont pris en compte par des hommes et des femmes qui ont des défis à relever, des problèmes à résoudre.

7-Ajoutons enfin qu’une armée, comme toute organisation humaine, est un organisme vivant et qu’il ne reste pas stable. Des hommes partent, meurent, montent en grade, changent de fonction, d’autres arrivent et apprennent ou oublient. La somme des compétences, individuelles ou collectives, qu’ils représentent ne reste jamais à l’état neutre. Une méthode qui est cultivée par l’entraînement s’incruste toujours plus dans les gestes et les esprits. Une autre que ne fait pas l’objet d’un entraînement s’étiole et s’oublie.

La plupart des véhicules de combat actuels de l’infanterie française, VAB et AMX-10P sont amphibies, autrement dit on a sacrifié leur blindage à la capacité de franchir des rivières, bel exemple d’imitation par effet de mode sans grand rapport avec l’efficacité. Le problème est que l’on ne peut pas franchir une rivière comme cela, il faut des angles et des types très spécifiques, de nombreuses vérifications à faire et des fissures à colmater si on ne veut pas prendre l’eau, des procédures particulières pour rentrer dans l’eau ou en sortir. Bref, cela demande des savoir-faire très spécifiques mais auxquels on a renoncé tellement ils étaient contraignants. Actuellement, aucune troupe d’infanterie n’est plus capable de franchir un cours d’eau. C’est une compétence qui a disparu.

8-D’un autre côté, si chaque unité de combat s’entraîne et développe ses savoir-faire de son côté. On aboutit à des divergences.

Pendant la bataille de Verdun en 1916, on décida de séparer les régiments d’artillerie de leur division d’appartenance, c’est-à-dire qu’un même régiment d’artillerie pouvait rester sur place et être affecté à une autre division. On s’est aperçu alors que les divisions avaient tellement divergé depuis le début de la guerre que leurs composantes n’étaient plus vraiment interchangeables. Un régiment enlevé à une division éprouvait de grandes difficultés à travailler avec un autre.

9-La conséquence de cette turbulence est qu’il doit y avoir un effort permanent pour harmoniser tout cela sous peine d’un grand désordre. Mais pour harmoniser encore faut-il connaître les compétences que possèdent réellement les unités. Or, si certaines de ces compétences sont explicites, c’est-à-dire  que l’on peut les décrire précisément, par le biais de règlements par exemple, la très grande majorité sont implicites (ou tacites), c’est-à-dire inscrites dans les gestes et les cerveaux [1]. Ce sont ces habitudes cachées, partie immergée de l’iceberg, qui permettent à une armée de donner des réponses rapides aux problèmes qui lui sont posés et qui constituent sa force.

L’art de faire des prisonniers est, en 1923, une tentative du capitaine Jean Callies de décrire de manière la plus exhaustive possible, l’organisation d’un coup de main dans les tranchées. Pour décrire complètement un mode d’action qui dure en moyenne huit minutes, il lui faut 154 pages.

Faire évoluer une armée, c’est donc faire évoluer ses habitudes. Faire évoluer c’est souvent détruire et remplacer. Cela n’est jamais facile et rarement rapide.

Fiche 2 la spirale de l’évolution

[1] Michael Polanyi, Personal knowledge : toward a post-critical philosophy, 1958.